ムギさんの最新本を読みました。
勝間和代のビジネス頭を創る7つのフレームワーク力 ビジネス思考法の基本と実践
(2008/06/15)
勝間 和代
色々なところで語られている「賢くなるための方法論」をまとめた本として、一番よい本だと思います。 ムギさんの方法論系の本は、既存の方法論のサーベイ論文のような感を受けます。 どれもこれも、「こういう方法や考え方もあるのか」という気付きを与えてくれるカタログとして非常に助けになります。
ただし、以下の個所については、少し考えが違ったりします。
僕は、フレームワークの重要性については強く同意しますが、多く持つ必要はあまりないと考えています。 最初の頃に多くフレームワークを持っていたとしても、使い慣れるうちに、フレームワークはよりシンプルになっていくのだと思います（だから、この本の意義は十分にあると思います）。 ムギさんといくつかの授業でご一緒した経験から言うと、ムギさん本人も、この本でフレームワークとして紹介しているような道具を直接使うというよりは、それらフレームワークたちに共通している「根本的なものの考え方」に依って立っていたと僕は感じています。
例えば、キリストの生き様のフレームワークは愛でした。 ガンジーのそれは真実です。 西郷隆盛の場合それは敬天愛人でした。 科学の多くも、いくつかの公理だけを概念装置（フレームワーク）としておいて、そこから導かれる論理的帰結として成りたっています。 ファイナンスで言うと、ノーベル経済学賞ほぼ確実のTirole大先生の博士レベルの教科書である
も、2,3の基本モデルからコーポレートファイナンスの諸問題を見事に切り分けています。
正しいフレームワークをいくつかだけ持って、論理的に考え抜く。 前にも似たような事を書きましたが、僕はこれでいいと思っています。
今日も毎週恒例の丸善散歩をしたのですが、方法論に関する本の人気にはすさまじいものがありますね。 いくつか手に取ってみたのですが、基礎研究に裏打ちされた質において、ムギさんの本は際立っていると思います。
(2008/06/15)
勝間 和代
色々なところで語られている「賢くなるための方法論」をまとめた本として、一番よい本だと思います。 ムギさんの方法論系の本は、既存の方法論のサーベイ論文のような感を受けます。 どれもこれも、「こういう方法や考え方もあるのか」という気付きを与えてくれるカタログとして非常に助けになります。
ただし、以下の個所については、少し考えが違ったりします。
いずれにしても、フレームワークをたくさん持つという事は、頭の中で様々な情報を処理し、判断し、意志決定を行う際に、その場に応じて最適な道具を使えるという事です。
僕は、フレームワークの重要性については強く同意しますが、多く持つ必要はあまりないと考えています。 最初の頃に多くフレームワークを持っていたとしても、使い慣れるうちに、フレームワークはよりシンプルになっていくのだと思います（だから、この本の意義は十分にあると思います）。 ムギさんといくつかの授業でご一緒した経験から言うと、ムギさん本人も、この本でフレームワークとして紹介しているような道具を直接使うというよりは、それらフレームワークたちに共通している「根本的なものの考え方」に依って立っていたと僕は感じています。
例えば、キリストの生き様のフレームワークは愛でした。 ガンジーのそれは真実です。 西郷隆盛の場合それは敬天愛人でした。 科学の多くも、いくつかの公理だけを概念装置（フレームワーク）としておいて、そこから導かれる論理的帰結として成りたっています。 ファイナンスで言うと、ノーベル経済学賞ほぼ確実のTirole大先生の博士レベルの教科書である
 | The Theory of Corporate Finance (2005/12/15) Jean Tirole 商品詳細を見る |
正しいフレームワークをいくつかだけ持って、論理的に考え抜く。 前にも似たような事を書きましたが、僕はこれでいいと思っています。
今日も毎週恒例の丸善散歩をしたのですが、方法論に関する本の人気にはすさまじいものがありますね。 いくつか手に取ってみたのですが、基礎研究に裏打ちされた質において、ムギさんの本は際立っていると思います。
川本先生の勧めで10年間は読むことにしたThe Economistですが、本当に学びが多いです。
この雑誌は、世界中で起こっている主要な（と、Economist編集部が考えている）出来事をかなり詳細に事実ベースで取り上げています。 ずっと読み続ければ力がつくこと間違いなし。 （ただし、僕はこの雑誌のユーモアは習いつつもシニカルさは習うまいと思っています）
そんなEconomistで、日本のガバナンスが取り上げられていました。 スティールの提案によりアデランスの取締役の再任が否決されたり、また、日本の機関投資家が一定の収益率（ROEで８％）などを取締役再任基準とするなど、一定の進歩がみられるものの、TCIのJパワーの株買い付けの一件に見られるように、日本の株式会社という要塞はいまだに健在だと考えられています。
http://www.economist.com/opinion/displaystory.cfm?story_id=11455075&fsrc=RSS
外部からのガバナンスが効きにい大きな理由として、Economistは、日本の企業のインセンティヴシステムを取り上げています。 それは、従業員が終身雇用制のもとで若い時期には比較的安い賃金で、働き中年の時期にそれを取り返すような報酬制度に裏付けられています。 少なくないサラリーマン経営陣は、自らが若いころに安月給で働いた対価として得ている今の地位から得られる権益を失いたくないと思っているのかもしれません。
これを打開する一つの方法は、賃金の決定が、上のようないびつなものでなく市場メカニズムに従う事にあります。若くてもなんでも、よい仕事をすればそれ相応の賃金を与えられるのなら、上で述べたようなマネジメントのインセンティヴも多少は改善されるのかもしれません。 賃金が市場メカニズムに従うための重要なインフラの一つは雇用市場の流動化で、人材が適切な賃金を求めて会社を自由に移るようになれば、賃金はその人々の労働生産性に合わせて向上することとなるでしょう。
ただし、ここまでの議論の重要な前提条件は、アクティヴィスムにより企業のガバナンスが向上し、それがひいては経済の発展につながるということだという事を、注意する必要があると思います。
確かに、アクティヴィストの活動が大幅に制限されるような閉鎖的な市場に対しては、資本の流入は減少し、それは経済発展の阻害へとつながると考えられます。
しかし他方で、アクティヴィストの活動が、企業のパフォーマンスを低下させ、ひいては経済の発展を阻害する可能性もあり得ます。 たとえば、企業がいきなり敵対的買収をされ、今まで会社が従業員に対してしていた約束が効率性の名の下に反故にされると、それは従業員のやる気を下げ、企業の業績を悪化させるかもしれません。 このような事を、Andrei Shleiferらは信頼の破壊（breach of trust)という概念によって説明しています。
ちなみに、英米では、アクティヴィストの活動が比較的盛んであり、これらによるガバナンスが有効だと考えられていますが、ヨーロッパでは非公開企業が多くの比率を占めている国が少なくなく、アクティヴィストの活動に否定的な場合もあるようです。
なので、コーポレートガバナンスの一意な解がまだ見つかったわけではなく、市場型の規律づけの仕組みが常に正しいという事は、まだ明白なわけではないと思います。 （Economistは、全体の論調として、常に市場メカニズムがすべてにおいて最善であるという視点に立っているようです。 僕もこの考えに基本的には同意しています。）
ただし、一方で資本の流入を盛んにしロンドンのシティを日本に築こうとしながら、他方でアクティヴィストを排除するような不一致は問題だと思われます。 どっちを取るかは価値判断だと思うのでその判断を尊重しますが、その価値判断が政策の実行において不一致をきたすようなことは、あってはいけないのでしょうね。
この雑誌は、世界中で起こっている主要な（と、Economist編集部が考えている）出来事をかなり詳細に事実ベースで取り上げています。 ずっと読み続ければ力がつくこと間違いなし。 （ただし、僕はこの雑誌のユーモアは習いつつもシニカルさは習うまいと思っています）
そんなEconomistで、日本のガバナンスが取り上げられていました。 スティールの提案によりアデランスの取締役の再任が否決されたり、また、日本の機関投資家が一定の収益率（ROEで８％）などを取締役再任基準とするなど、一定の進歩がみられるものの、TCIのJパワーの株買い付けの一件に見られるように、日本の株式会社という要塞はいまだに健在だと考えられています。http://www.economist.com/opinion/displaystory.cfm?story_id=11455075&fsrc=RSS
外部からのガバナンスが効きにい大きな理由として、Economistは、日本の企業のインセンティヴシステムを取り上げています。 それは、従業員が終身雇用制のもとで若い時期には比較的安い賃金で、働き中年の時期にそれを取り返すような報酬制度に裏付けられています。 少なくないサラリーマン経営陣は、自らが若いころに安月給で働いた対価として得ている今の地位から得られる権益を失いたくないと思っているのかもしれません。
これを打開する一つの方法は、賃金の決定が、上のようないびつなものでなく市場メカニズムに従う事にあります。若くてもなんでも、よい仕事をすればそれ相応の賃金を与えられるのなら、上で述べたようなマネジメントのインセンティヴも多少は改善されるのかもしれません。 賃金が市場メカニズムに従うための重要なインフラの一つは雇用市場の流動化で、人材が適切な賃金を求めて会社を自由に移るようになれば、賃金はその人々の労働生産性に合わせて向上することとなるでしょう。
ただし、ここまでの議論の重要な前提条件は、アクティヴィスムにより企業のガバナンスが向上し、それがひいては経済の発展につながるということだという事を、注意する必要があると思います。
確かに、アクティヴィストの活動が大幅に制限されるような閉鎖的な市場に対しては、資本の流入は減少し、それは経済発展の阻害へとつながると考えられます。
しかし他方で、アクティヴィストの活動が、企業のパフォーマンスを低下させ、ひいては経済の発展を阻害する可能性もあり得ます。 たとえば、企業がいきなり敵対的買収をされ、今まで会社が従業員に対してしていた約束が効率性の名の下に反故にされると、それは従業員のやる気を下げ、企業の業績を悪化させるかもしれません。 このような事を、Andrei Shleiferらは信頼の破壊（breach of trust)という概念によって説明しています。
ちなみに、英米では、アクティヴィストの活動が比較的盛んであり、これらによるガバナンスが有効だと考えられていますが、ヨーロッパでは非公開企業が多くの比率を占めている国が少なくなく、アクティヴィストの活動に否定的な場合もあるようです。
なので、コーポレートガバナンスの一意な解がまだ見つかったわけではなく、市場型の規律づけの仕組みが常に正しいという事は、まだ明白なわけではないと思います。 （Economistは、全体の論調として、常に市場メカニズムがすべてにおいて最善であるという視点に立っているようです。 僕もこの考えに基本的には同意しています。）
ただし、一方で資本の流入を盛んにしロンドンのシティを日本に築こうとしながら、他方でアクティヴィストを排除するような不一致は問題だと思われます。 どっちを取るかは価値判断だと思うのでその判断を尊重しますが、その価値判断が政策の実行において不一致をきたすようなことは、あってはいけないのでしょうね。
頂いたお葉書で知ったのですが、ライフネット生命保険が、ついに開業しました。
日本の生命保険料が明らかに高いことは、ある程度保険について勉強をしている人には周知のことで、その一つの理由は、業界が規制によって守られてきたことにあります。 ウェブベースでサービスを提供することにより、ライフネット生命保険は、大手生保に比べ、ほぼ半額の価格で保険を販売することを可能としています。
生命保険にまだ入っていないのですが、入るとしたら、ライフネットにしようかな、と考えています。 皆さんもぜひ。
大手生保に勤める知人数人から聞いているところによると、さすが株式会社でないからか、未だに摩訶不思議な慣行がまかり通っている生保も多いのだとか（といっても、多少バイアスがかかっている可能性がありますが）。 巨大な生保業界（20兆円）におけるこれまでの業務の非効率性が、ライフネットらウェブベースの生保会社の躍進に従う競争の促進によって、改善されていくのかもしれません。
ああ、世の中の仕組みを変える可能性を持つ事業をつくるのは、もちろん大変なのでしょうけれど、楽しそうですねえ。 僕もそのうち。 でも、今は修行なのです。
日本の生命保険料が明らかに高いことは、ある程度保険について勉強をしている人には周知のことで、その一つの理由は、業界が規制によって守られてきたことにあります。 ウェブベースでサービスを提供することにより、ライフネット生命保険は、大手生保に比べ、ほぼ半額の価格で保険を販売することを可能としています。
生命保険にまだ入っていないのですが、入るとしたら、ライフネットにしようかな、と考えています。 皆さんもぜひ。
大手生保に勤める知人数人から聞いているところによると、さすが株式会社でないからか、未だに摩訶不思議な慣行がまかり通っている生保も多いのだとか（といっても、多少バイアスがかかっている可能性がありますが）。 巨大な生保業界（20兆円）におけるこれまでの業務の非効率性が、ライフネットらウェブベースの生保会社の躍進に従う競争の促進によって、改善されていくのかもしれません。
ああ、世の中の仕組みを変える可能性を持つ事業をつくるのは、もちろん大変なのでしょうけれど、楽しそうですねえ。 僕もそのうち。 でも、今は修行なのです。
Mckinsey Quarterly,何かと読み応えがあります。
授業の資料でも紹介されていたCorrado Passeraさん、イタリアのPoste Italiane（郵便局）と、Banca Intesa（金融機関）を見事に復活させた方のインタビュー記事。 明後日、ちょうどこれを紹介してくださった、川本先生の試験なのですが、すごく参考になりました。
※記事は（英語ですが）、メール登録すれば誰でも見れます。
http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/Leading_change_An_interview_with_the_CEO_of_Banca_Intesa_1629?gp=1
話していることのまとめと、感想を。
１．改革する時の心構え
２．技術的な側面
３．トップの役割
授業の資料でも紹介されていたCorrado Passeraさん、イタリアのPoste Italiane（郵便局）と、Banca Intesa（金融機関）を見事に復活させた方のインタビュー記事。 明後日、ちょうどこれを紹介してくださった、川本先生の試験なのですが、すごく参考になりました。
※記事は（英語ですが）、メール登録すれば誰でも見れます。
http://www.mckinseyquarterly.com/Organization/Change_Management/Leading_change_An_interview_with_the_CEO_of_Banca_Intesa_1629?gp=1
話していることのまとめと、感想を。
１．改革する時の心構え
２．技術的な側面
３．トップの役割
バリュエーションとかを大量にするような部門で働く場合、エクセルの仕事の早さは、かなり重要になってきます。 この作業が遅かったら、仕事が全然進まずに、テトリスみたいにやることが積み重なってゲームオーバーになってしまうからです。
まあ、仕事を始めたら、数か月で身につくわけですが、そういう仕事をしない人のためにもいくつかのTipsを。
ある程度の基本操作を覚えているという前提で、マクロを組む、とかいった事を除くと、以下の３つのことさえしっかりしていれば、作業効率は格段にアップします。
・ショートカットを覚える
・絶対参照と相対参照の理解
・関数を覚える
重要なマインドセットはシンプルです：
「慣れるまでには少し時間がかかっても、将来にははるかに時間を短縮できる方法はないだろうか？」
まあ、仕事を始めたら、数か月で身につくわけですが、そういう仕事をしない人のためにもいくつかのTipsを。
ある程度の基本操作を覚えているという前提で、マクロを組む、とかいった事を除くと、以下の３つのことさえしっかりしていれば、作業効率は格段にアップします。
・ショートカットを覚える
・絶対参照と相対参照の理解
・関数を覚える
重要なマインドセットはシンプルです：
「慣れるまでには少し時間がかかっても、将来にははるかに時間を短縮できる方法はないだろうか？」
Fortuneの25 most powerful people in businessでナンバー１となったAppleのCEO、Steve JobsとBill Gatesの対談のPodcastを偶然発見、見ていました。 これが、20年以上前の映像などもあってなかなか面白かったです。 インタビュアーがなかなか挑発的で、SteveとBillが少しイライラしていそうな場面も。
一番印象に残っているのは、Steveが話していた、仕事で成功するために必要なことでした：
・好きな仕事をすること
・最高の仲間を見つけること
・会社を組織として発展させること
全くその通りですよね。 本当に好きな仕事をしない限り、その人は困難にぶつかった時にやめてしまう場合が多い。 自分ひとりの能力には限界があるので、最高の仲間を集める必要がある。 そして、その仲間たちとともに、その中にさえ入れば人が育ち拡大していく組織を作り上げる。
僕も最高の仲間を探さないと。
ちなみに、Steve Jobsはさすがにカリスマ、プレゼンはとっても上手で、よい英語プレゼンの勉強になります。 年始には、Podcastで彼の演説(Keynote Address)が聴けると思うので、興味のある方は是非。
Ｇｏｏｇｌｅ本を買ってみたのですが、色々と使える検索機能を発見。
（といっても、条件付検索をかければすぐに習得できるのですけれどね＾＾；）
（といっても、条件付検索をかければすぐに習得できるのですけれどね＾＾；）
ちょっと今時間がないのであまり文章を推敲したりは出来ないのですが、友人からは感想を求められたので、書き綴ってみます。 わかりにくい部分等は、コメントをくださると助かります。
ファイナンスという学問をしていると、「これはすごい！他にはないよ！」という類の情報にとても疑心深くなります。 というのも、ファイナンス理論における定理ともいえるものとして、「効率的市場仮説」というものがあるからです。 これは、一般的に得られる情報を基にして、市場をだしぬくことは出来ないというものです。
もっと簡単に言うと、
「世の中にうまい話はそうそう転がっていない」
というのが、その理論のエッセンスです。
さて、そんな疑い深い僕が、知り合いの誘いで、ネットワークビジネスなるものの勉強会に参加してきました。 会場の雰囲気もちょっと変な感じでしたが、それは、昔同様のセミナーに参加したときにも感じたものでした。 何なんでしょうかね。 あれは＾＾；
さて、会社名を出して、その財務内容をいちいち突っついていると、ちょっと怖いので、それでも、知っている人ならわかるように、その問題点を書いてみます。
長くなるかもしれませんので、結論を。
「会員として活動する分には、大して問題はない（契約書にに会社倒産時の責任について書かれていないのなら）。
しかし、その会社そのものの財務内容は信頼できない。
会員として成功するにはノウハウが必要で、そのノウハウがあるのなら、自分でビジネスをしても成功する。」
０．ネットワークビジネスの仕組み
１．ネットワークビジネスの財務基盤は何か
２．どうして会員費支払い以外を求めない？
３．やるのならやればいい。 ただ、ノウハウが必要
ファイナンスという学問をしていると、「これはすごい！他にはないよ！」という類の情報にとても疑心深くなります。 というのも、ファイナンス理論における定理ともいえるものとして、「効率的市場仮説」というものがあるからです。 これは、一般的に得られる情報を基にして、市場をだしぬくことは出来ないというものです。
もっと簡単に言うと、
「世の中にうまい話はそうそう転がっていない」
というのが、その理論のエッセンスです。
さて、そんな疑い深い僕が、知り合いの誘いで、ネットワークビジネスなるものの勉強会に参加してきました。 会場の雰囲気もちょっと変な感じでしたが、それは、昔同様のセミナーに参加したときにも感じたものでした。 何なんでしょうかね。 あれは＾＾；
さて、会社名を出して、その財務内容をいちいち突っついていると、ちょっと怖いので、それでも、知っている人ならわかるように、その問題点を書いてみます。
長くなるかもしれませんので、結論を。
「会員として活動する分には、大して問題はない（契約書にに会社倒産時の責任について書かれていないのなら）。
しかし、その会社そのものの財務内容は信頼できない。
会員として成功するにはノウハウが必要で、そのノウハウがあるのなら、自分でビジネスをしても成功する。」
０．ネットワークビジネスの仕組み
１．ネットワークビジネスの財務基盤は何か
２．どうして会員費支払い以外を求めない？
３．やるのならやればいい。 ただ、ノウハウが必要
経営以外にも、色々な示唆がある内容なので、メモ代わりに。
大賀、出井両氏も退陣 ソニーらしさ失う？業界波紋 顧問制度３月廃止
ソニーが元役員で構成する顧問制度を三月末で廃止し、かつてトップをつとめた大賀典雄・名誉会長や出井伸之・最高顧問が退任することが決まった。ハワード・ストリンガー会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）や中鉢良治社長ら現経営陣はスリム化による経営改革を急ぐが、経営を主導してきた“カリスマ経営者”が一斉に退くことで、「ソニーらしさがなくなるのでは」という声が業界内で広がっている。
（中略）
ただ、業績は上向いているが、創業者の井深大氏や盛田昭夫氏に近い大賀氏の退任や、独自事業の撤退といったリストラが、「ソニーらしい商品を生む土壌を奪うのでは」（大手電機メーカー）と危惧（きぐ）する声も一部には上がっている。
（産経新聞） - 2月24日3時11分更新
大手電機メーカーのたった一人の声が「一部」になっている可能性はおいておいて。
僕としては、「危惧する」ところが良く分からないのです。
１．「〜らしさ」
「〜らしさ」って何なんでしょうね？ かたい言葉で言えば、経営理念、組織文化と呼ばれるものなのでしょうか。
定義はさておいても、「〜らしさ」が残ることは、それが企業に利益をもたらす場合にのみ評価されるものなのだと思います。 特に、営利を目的とし、常に競争環境にさらされている企業にとっては。 他の社会組織に関して言えば、その「本来の目的が何なのか」という観点から、「〜らしさ」の評価をするべきなのでしょうね。
２．顧問制度がなくなって「〜らしさ」がなくなるのか？
さて、「〜らしさ」が必要だとしても。
組織文化や経営理念に関して、重要なプロセスは、「生成→共有→伝承」です。 それらを鑑みて議論を立ててみます：
・組織文化や経営理念を生成・共有させることにおいて、経営陣の役割は非常に大きいものだと思います。
しかし、一度、それらが浸透したのならば、「〜らしさ」は顧問がいようがいまいがそう簡単にはなくならないものだと感じています。
・組織文化を伝承することも生成・共有と同じく重要なものですが、それを前世代の人たちに頼るのはおかしい。 新しい世代の人たちが考えて守・破・離をしていくべきものだと思います。
顧問が４５人もいると、費用のみならず現経営陣によるすばやい意思決定に何らかの支障がある可能性も高いと思うので、個人的にはこの廃止はよい判断だと感じています。
大賀、出井両氏も退陣 ソニーらしさ失う？業界波紋 顧問制度３月廃止
ソニーが元役員で構成する顧問制度を三月末で廃止し、かつてトップをつとめた大賀典雄・名誉会長や出井伸之・最高顧問が退任することが決まった。ハワード・ストリンガー会長兼ＣＥＯ（最高経営責任者）や中鉢良治社長ら現経営陣はスリム化による経営改革を急ぐが、経営を主導してきた“カリスマ経営者”が一斉に退くことで、「ソニーらしさがなくなるのでは」という声が業界内で広がっている。
（中略）
ただ、業績は上向いているが、創業者の井深大氏や盛田昭夫氏に近い大賀氏の退任や、独自事業の撤退といったリストラが、「ソニーらしい商品を生む土壌を奪うのでは」（大手電機メーカー）と危惧（きぐ）する声も一部には上がっている。
（産経新聞） - 2月24日3時11分更新
大手電機メーカーのたった一人の声が「一部」になっている可能性はおいておいて。
僕としては、「危惧する」ところが良く分からないのです。
１．「〜らしさ」
「〜らしさ」って何なんでしょうね？ かたい言葉で言えば、経営理念、組織文化と呼ばれるものなのでしょうか。
定義はさておいても、「〜らしさ」が残ることは、それが企業に利益をもたらす場合にのみ評価されるものなのだと思います。 特に、営利を目的とし、常に競争環境にさらされている企業にとっては。 他の社会組織に関して言えば、その「本来の目的が何なのか」という観点から、「〜らしさ」の評価をするべきなのでしょうね。
２．顧問制度がなくなって「〜らしさ」がなくなるのか？
さて、「〜らしさ」が必要だとしても。
組織文化や経営理念に関して、重要なプロセスは、「生成→共有→伝承」です。 それらを鑑みて議論を立ててみます：
・組織文化や経営理念を生成・共有させることにおいて、経営陣の役割は非常に大きいものだと思います。
しかし、一度、それらが浸透したのならば、「〜らしさ」は顧問がいようがいまいがそう簡単にはなくならないものだと感じています。
・組織文化を伝承することも生成・共有と同じく重要なものですが、それを前世代の人たちに頼るのはおかしい。 新しい世代の人たちが考えて守・破・離をしていくべきものだと思います。
顧問が４５人もいると、費用のみならず現経営陣によるすばやい意思決定に何らかの支障がある可能性も高いと思うので、個人的にはこの廃止はよい判断だと感じています。